当我们在广发银行总部看到广发银行副行长、我校管理学院管理工程专业88届校友宗乐新时，普通的着装和平易随和的谈吐，拉近了我们之间的距离。回忆在母校的求学时光，宗乐新说：“比起后来到东北财经大学读研究生，以及到美国求学，论对自己成长的影响都不如母校那么大，感情也没那么深。”“我那时比较好玩”，宗乐新至今还不忘与学长们一起玩球，排球比赛拿到学校冠军的情形。宗乐新在学校是个全面发展的学生，爱好运动，爱读文学书，喜好书法，同学人缘好，经常组织一些小活动，还为班集体做些默默无闻的事，“各方面还行吧”，所以在大学时就入了党。虽然是第一届管理工程专业学生，学的内容比较杂，工科的基础课较多，但现在想起来这是理工科院校办管理专业的优势，工科基础打得扎实，终身受用。

宗乐新1990年硕士毕业后，成功申请到美国密执安州立大学商学院MBA学习2年，之后应聘交通银行纽约分行工作4年。九十年代我们国家在美国仅有中国银行和交通银行两家中资银行，宗乐新有机会接触大量业务，他成长很快，被提拔为助理副总裁。海外6年，宗乐新对美国的社会制度、经济文化，特别是商业银行、证券市场、资本市场的经营理念及运行机制有了深刻了解。预感到国内经济要快速发展，需要各种经济管理人才，宗乐新婉拒了银行的多次挽留，果断放弃已拿到的“绿卡”回国发展。

1996年宗乐新回国后就职于日本兴业银行大连分行任业务部经理，由于卓有成效地帮助所服务的外资银行实现了经营本土化策略，被提升为副行长。工作4年之后，宗乐新受聘上海浦东发展银行国际业务部副总经理，这是他心仪已久的中资银行，从此，开始了事业发展的崭新历程。2001年宗乐新受浦发银行总行委派，只身一人回到大连筹建大连分行，担任上海浦东发展银行大连分行行长、党委书记。

一个人开始创业，现“招兵买马”，选址建行、招人。当时宗乐新36岁，是浦发银行中最年轻的分行行长。担任行长的一般都是年资较长的有经验的人，这足以看出总行对他的信任。宗乐新不负期望，在他的组织领导下，银行连续三年存款余额和增幅居大连同业之首，存款余额力超成立较早的招商、民生等强劲对手，被同业称为“浦发现象”，被总行称为“大连模式”。金融时报以“管理重人才，经营讲特色”为题介绍了浦发银行大连分行的经营管理经验。2003年浦发银行大连分行被评为“辽宁省最佳经营管理单位”，宗乐新本人被评为第六届“大连市十大杰出青年”。

“这是最锻炼我的成长机会。” “以前我在外资银行，外资银行和本地银行不是相同的市场，经营方式、市场定位、管理模式等差别都很大。”“成功的原因在于人才。”浦发银行选人很严，但当时浦发银行在大连的影响并不大，而且大连的经济发展与其他省会城市相比还有差距。“人才，一靠吸引，二靠培养，敞开心扉，公平、公开做事，创造和谐、公平、尊重人才的氛围”， “一旦业务做起来，市场上有了口碑，银行的影响力和凝聚力就强了。”

4年后总行将宗乐新调回，作为香港代表处首席代表筹建香港分行，同时，作为董事长的主要助手，与花旗银行战略合作，为浦发银行战略转型主持设计并组织实施浦发银行新型组织架构和考核体系。“如何将总行的发展目标、战略导向与各地区分行的经营管理相吻合，使服务和效率最优，这是个大命题。”将银行以往以分行为主的经营模式，变成总行与分行间条块结合矩阵式的管理模式，创立崭新的与国际接轨并适合中国国情的商业银行组织体系，这场涉及全局的大改革，融入了宗乐新的智慧和力量。“我们的管理模式在全国银行业领先，为业界组织架构变革提供了较好的蓝本。”

为了推进银行的改革与发展，宗乐新要作为实践者亲自去尝试。他以一个银行管理家应有的职业精神，选择了当时处于巨额亏损的深圳分行，“当时深圳分行不良贷款余额及不良贷款率均居全行第一，总行甚为担忧。”

宗乐新去后，按照总行设计的新型组织架构和管理考核体系进行整顿。首先对核心关键岗位进行人员调整。“阻力很大，但要想变革，你就要有勇气。”“把原则定好，取得总行的支持；把方案设计好，公开、透明；我去深圳谁也不认识，我就根据制度、考核和民主测评来判断一个人适合不适合。”所有业务部门20多个中层以上管理干部，只保留了一位副行长，其他人从行长班子到部门主要负责人均重新竞聘上岗。调整了不能胜任的银行管理干部，行内优秀干部得到重用，行外引入了一批优秀管理人才和业务骨干。

指标量化到每个岗位、职位；管理部门与一线挂钩，业务线从深圳总行到支行再到客户经理一贯到底。“高绩效文化”，让银行风气得到根本扭转，公司开始高效率运转。2007年主要业务增长指标位居浦发系统和深圳同业前列，2010年实现利润10亿，资产规模近千亿，不良贷款率降至1%以下，在深圳地区已形成较强的品牌影响力和市场竞争力。

又是一个4年，宗乐新这位敢作敢为、力推改革的银行业的一名骁将，2010年由美国花旗银行推荐出任广发银行执行董事、副行长，主管全行银行业务。

资产规模1.5万亿的广发银行，据悉在全球1000家银行排名中列118位。“广发银行全国有600余家分支行，管理这么大的银行，要靠大家、团队的力量，识别风险、控制风险。”“利润、存款、贷款，这是银行主要的业务指标”，怎样减少不良贷款、进行资本融资、获取利润增长是所有银行不变的主题；但目标市场如何定位，走什么样的发展路线和实施什么样的经营管理模式却考验着一个银行家的战略谋划能力和市场把控能力。

“建设中国最高效中小企业银行，走低资本消耗之路”，这是广发银行的战略定位。“面对中国经济发展，银行业大规模贷款投放的粗放型发展模式将不再是主流”，因商业银行从资本市场融资越发困难，“怎样以较少的投入获取较好的经济效益，银行一定要算账”。

“走差异化和专业化发展之路”， 以增加服务附加值的方式建设资本节约型银行，“银行业必须要转型，回归至理性发展状态。”银行要在“人才储备、风险定价、目标客户选择、风险管理、专业服务等方面”有足够的能力，才能面对今后银行业激烈的市场竞争。“我一年有一半的时间在下面跑”，作好总行的监督、管理和资源配置，宗乐新要掌握第一手材料。为使银行经营更为稳健和可持续，宗乐新在竭尽所能。

临别，宗乐新希望母校在学的晚辈除了保持严谨的学风外，在社会活动上要更加活跃，学会处理各种问题、适应各方面的环境。因曾担任过深圳校友分会的理事长，宗乐新建议校友会工作建立起既以学部、院系为基础的层级管理系统，又可形成以个人爱好、职业项目为联系特点的交叉团体，这样，校友会可与学校建立广泛联系，扩大母校社会影响，增强校友会工作凝聚力。